Over gedrevenheid gesproken

Nu twee jaar geleden, in 2015, fusioneerden in deze streek vier woonzorgcentra: De Wingerd en Dijlehof uit Leuven, Ter Meeren uit Neerijse en Keyhof uit Huldenberg. Men sprak van het Woonzorgnet-Dijleland en aan het hoofd ervan kwam een algemeen directeur: Griet Robberechts. Zo’n functie is niet niks en dus trekken we onze stoute schoenen aan om te gaan polsen naar de persoon Griet, haar zicht op de fusie, haar verwachtingen naar medewerkers en samenwerking toe en haar kijk op de toekomst.

Wie is Griet Robberechts?

G: Van opleiding ben ik in eerste instantie een maatschappelijk werkster maar daarna heb ik nog de studies sociale wetenschappen gedaan. Vanaf het begin heb ik in de zorgsector gewerkt. Tweeëntwintig jaar was ik bij Landelijke Thuiszorg in dienst; achtereenvolgens verantwoordelijk voor de organisatie van de zorg, voor de public relations en de communicatie. Later smeedde ik samenwerkingsverbanden op provinciaal vlak, vandaar misschien het enorm belang dat ik nog steeds hecht aan coöperatie en samenhorigheid. Op het einde was ik hr manager: in die functie stond ik in voor vorming en opleiding van de verzorgenden/zorgkundigen.

En toen kwam je terecht in het pasgeboren Woonzorgnet-Dijleland. Wat betekende dat voor jou: een fusie van vier “gevestigde” rusthuizen met elk hun eigen verhaal en hun eigen interne politiek?

G: Voor mij is het samensmelten van de vier woonzorgcentra veel meer dan een fusie: het is een visie die ons verbindt. Fusioneren heeft vaak een administratieve bijklank. Dan gaat het over gezamenlijke aankopen en een gemeenschappelijke boekhouding, over één Raad van Bestuur die de grote beslissingen neemt, organiseert en controleert, kortom over een streven naar meer efficiëntie en dus naar betere (vooral ook financiële) resultaten. Dat streven naar meer rendement is ongetwijfeld een nuttig en nobel aspect, noodzakelijk ook. Maar daarnaast gaat het mij zeker evenzeer over de kwaliteit van zorg voor de cliënten en hun familie en over de kwaliteit van werk(omstandigheden) van medewerkers op alle niveaus. Het is ook belangrijk in de fusie dat elk woonzorgcentrum zijn eigenheid behoudt , een samenwerking creëert zonder verlies van reeds lang gevestigde waarden, een nieuwsgierigheid naar elkaars sterke punten heeft en de bereidheid toont om ván en áán elkaar te leren. Dat veronderstelt een hoge mate van:

– Verbondenheid: het gelinkt zijn aan mekaar, en dit zowel horizontaal – tussen medewerkers onderling maar ook tussen de beleidsorganen van de verschillende huizen – als verticaal.

Verbondenheid met behoud van verscheidenheid leidt tot samenwerking én creativiteit. Elk huis heeft zijn eigen cultuur, zijn eigen accenten, zijn sterke punten en het is door deze bij de ander te herkennen, te eerbiedigen en te waarderen dat er juist wisselwerking en verrijking kan ontstaan.

– Autonomie: ook dit geldt voor alle geledingen. De bewoners moeten zo lang het kan zo zelfstandig mogelijk blijven, maar ook de medewerkers op alle niveaus kunnen hun inbreng hebben, weliswaar in overleg met de collega’s en hun leidinggevenden. Elkeen denkt mee, weet waar de organisatie voor staat en draagt daarin een mate van verantwoordelijkheid. Daarbij is het subsidiariteitsbeginsel van toepassing: de verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen daar waar ze horen nl. in de teams en in de huizen zelf, tenzij er een goede reden is om centraal de zaken te regelen bijvoorbeeld meer expertise of efficiëntie die ondersteunend werkt.

– Participatie: dit is een recht en tegelijkertijd een opdracht voor elk lid van elk huis. Inherent aan participatie of deelname is betrokkenheid en enthousiasme. Dit is de tegenhanger van een beleid dat alles van bovenuit regelt en dirigeert. Zo’n centraal beleid wordt misschien als makkelijker ervaren omdat het de verantwoordelijkheid beperkt en in sommige gevallen vlugger tot resultaten leidt. Maar “onze” visie is dat elkeen zijn steentje mag en moet bijdragen, innovatieve ideeën mag uitproberen, als het maar uitmondt in het bereiken van het doel: het welzijn van elkeen. Daarom houden we de hiërarchische structuur zo beperkt mogelijk en laten hem in de dagelijkse omgang zo veel mogelijk onder de radar. Niettemin is het noodzakelijk dat er leidinggevenden zijn en dat ze aanwezig en aanspreekbaar zijn. Zelf ben ik in ieder huis op vaste tijden present, woon de maandelijkse stafvergaderingen bij en dompel me op gezette tijden tijdelijk onder in elk van de functies die hier beoefend worden. Ik wil voeling houden met alle taken en verantwoordelijkheden binnen Woonzorgnet-Dijleland.

– Waarachtigheid: want dat betekent betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. Je zegt wat je doet en je doet wat je zegt. Alleen dan kan er een echt engagement ontstaan. Het vraagt openheid t.o.v. mekaar, zowel over positieve als over negatieve kanten.

– Kerncompetenties: het gaat om meer dan de vereiste diploma’s. Respectvolle bejegening wordt vooropgesteld, in de eerste plaats ten aanzien van de bewoners maar ook ten aanzien van collega’s , familie van bewoners, vrijwilligers, buurtbewoners…. Je wordt ook verondersteld bereid te zijn om steeds weer bij te leren en nieuwe vaardigheden en technieken te omarmen zonder je kritische zin te verliezen en eventueel een en ander bij te sturen. Dit veronderstelt op zijn beurt een beleid dat de nodige middelen uittrekt om zijn mensen bij te scholen en te vormen tot een steeds meer doorgedreven professionaliteit en tot betere zorgverstrekkers. Maar dat wil ook zeggen dat we stagiairs of nieuwelingen op de werkvloer deskundig begeleiden en feedback geven, onze visie communiceren. Leiding geven is hier coachen.

“Evident om hier te solliciteren is het zo te horen niet” opper ik en Griet geeft ruiterlijk toe dat de lat erg hoog gelegd wordt maar dat verbondenheid hierbij een hulpmiddel moet zijn zoals de stok dat is voor de polsstokspringer.

Ik citeer uit je toespraak van Nieuwjaar: “Er werden in voorgaande jaren zaadjes gepland en projecten op stapel gezet. Dit jaar willen we deze verder laten ontkiemen en tot (verdere) wasdom laten komen.” Over welke zaadjes en projecten gaat het, in welke huizen?

G: Voor De Wingerd is dat het in gebruik nemen van de nieuwe woningen en het definitief overschakelen op enkel kleine groepen van 8 bewoners. Na een hectisch jaar van bouwoverlast en wonen in woonunits (ook al sprak men schertsend over “de trein”) zijn ze daar zeker aan rust toe om eindelijk de geneugten van de nieuwbouw tot rendement te laten komen. In Keyhof wordt het een verder groeien in kleinschalig wonen. Je leert zo iets niet in de tijdspanne van enkele maanden. Ter Meeren werkt onder meer verder aan de principes van kleinschalig wonen, en het aantrekken van nieuwe medewerkers wat niet makkelijk is in de streek van Huldenberg. Dijlehof heeft zijn buurtgericht werk , met de nadruk op de samenwerking met de scholen uit de onmiddellijke omgeving. Daarnaast worden de nodige voorbereidingen getroffen voor een mogelijke nieuwbouw.

En dan is er het probleem van de vergrijzing. Er komen steeds meer ouderen en de overheid laat het jammer genoeg afweten om de torenhoge kosten in verhouding te helpen dragen. Hoe is dat te rijmen?

G: Natuurlijk houdt het runnen van een woonzorgcentrum meer in dan een mooie visie. Ook de cijfers moeten kloppen. In elk huis is de dagelijks verantwoordelijke tevens manager, koken kost nog altijd geld en hij of zij moet er dus voor zorgen dat de boekhouding sluit als een bus . De platte hiërarchische structuur is daar alvast een sterk punt: hoe minder niveaus, hoe lager het totale kostenplaatje. Goede zorg blijft primordiaal en als uiterste redmiddel is er dan het schuiven met de hoogte van de dagprijs. Wat het aantal toekomstige bewoners betreft: hier val ik terug op mijn roots: de thuiszorg. Het komt er op aan dat de mensen zo lang mogelijk thuis kunnen wonen. Wij werken thuiszorg-ondersteunend met onze kortverblijven en onze dagcentra. Er wordt ook nachtzorg georganiseerd voor wie daar nood aan heeft. De mantelzorgers krijgen een nieuwe adem terwijl hun zorgbehoevend familielid in een tijdelijk verblijf opgevangen wordt. Pas als deze mogelijkheden niet meer toereikend zijn, kan er gedacht worden aan een lang verblijf. Daarnaast is er de intense zorg voor gezinnen die getroffen worden door jongdementie. Daarvoor zijn er Hét ontmoetingshuis en de zorgcirkels: naast een sterke eerstelijnszorg zijn er zorgbegeleiders, buddy’s, een ontmoetingsgroep en een dagcentrum. We focussen zoals gezegd sterk op vorming van de hulpverleners. En nieuwe opvangmogelijkheden, zoals de assistentiewoningen, raken meer en meer ingeburgerd waarbij eveneens thuiszorg ingeschakeld wordt.

Maar zit hier geen adder onder het gras? De populatie van de woonzorgcentra wordt op die manier steeds meer-zorgbehoevend wat de taak van de verzorgenden ongetwijfeld zwaarder maakt.

G: Daarom is het zo belangrijk dat onze teams multidisciplinair zijn. Er is niet alleen de zo vertrouwde verpleegkundige en zorgkundige maar we beschikken over ergotherapeuten, psychologen, muziektherapeuten, kinesisten… Dan verwijs ik terug naar de samenhorigheid, de verbondenheid, de creativiteit die we van onze mensen verwachten en die hen moet helpen het hoofd te bieden aan voortdurend veranderende omstandigheden en steeds nieuwe uitdagingen. Je hoort mij niet zeggen dat het makkelijk is maar met de juiste ingesteldheid moet het lukken.

Griet, hoe zie jij de toekomst voor het Woonzorgnet-Dijleland?

Het zal er zeker op aan komen terzelfdertijd stevig verankerd te zijn in onze opvattingen over kwalitatieve zorg en toch flexibel te blijven om veranderingen op te vangen én om nieuwe ideeën te durven uitproberen. Hiervoor moeten we gaan, met álle betrokkenen. Voor personen met jongdementie willen we een coöperatie oprichten waarbij alle geïnteresseerde actoren ingeschakeld worden om een eigen weg te zoeken teneinde de specifieke noden te ondervangen en deze mensen kwaliteit van leven aan te bieden. Toekomstgericht zijn wil ook zeggen groeien: horizontaal door onze diensten uit te breiden en verticaal door kritisch te blijven voor ons handelen en onze idealen niet uit het oog te verliezen: kwaliteit toevoegen aan het leven van de mensen die ons toevertrouwd worden.

 

Laten we hopen dat Griets gedrevenheid, enthousiasme en optimisme aanstekelijk werkt.

MS

 

Interview verschenen in huiskrant Wingerd, 27ste jaargang, nr. 1 — lente 2017