Innovatieve zorgorganisatie

Bij Woonzorgnet-Dijleland mogen alle medewerkers een leider zijn. “Het resultaat is dat medewerkers met volle goesting komen werken“, vertelt algemeen directeur Griet Robberechts. 

Eigenaarschap leidt tot leiderschap

Woonzorgnet-Dijleland is een fusie van vier woonzorgcentra: De Wingerd en Dijlehof in Leuven, Ter Meeren in Neerijse en Keyhof in Huldenberg. 460 medewer­kers zorgen er voor 450 bewoners. Elk woonzorg­centrum heeft zijn eigen cultuur, accenten en waar­den. Eén visie dragen alle huizen uit: de bewoner maakt het verschil en kwaliteit van zorg staat cen­traal. Het samengaan van de vier woonzorgcentra vijf jaar geleden was de aanleiding om de gezamen­lijke strategische doelstellingen op papier te zetten, als bindmiddel voor de nieuwe organisatie.

Algemeen directeur Griet Robberechts vat de mis­sie van Woonzorgnet-Dijleland als volgt samen: “We zorgen voor kwaliteit van leven, met de stroom mee en tegen de stroom in als het moet. We zullen steeds zorgen voor kwaliteit van leven…”

Om dit te realiseren, kiest Woonzorgnet-Dijleland expliciet voor het concept en de werkingsprincipes van kleinschalig genormaliseerd wonen. “Dit wordt vertaald in kleine woningen, die huiselijk zijn in­gericht en waar de bewoners de regie maximaal in handen houden en vroegere gewoontes en sociale relaties zoveel mogelijk verderzetten. De zorg wordt rondom de bewoner georganiseerd, vertrekkend vanuit ieders levensverhaal, ritme, mogelijkheden en wensen.”

Ambassadeurs van zorg

De strategische doelstellingen, zoals uitgewerkt door het directiecomité, werden aan alle mede­werkers voorgelegd. Robberechts: “Daaruit is de volgende overkoepelende visie ontstaan: we willen een organisatie zijn die verbindt en kritisch naar het handelen van medewerkers en directie kijkt, om op die manier verder te kunnen groeien. Dit alles steunt op drie pijlers: een duurzame en groeiende organisatie, de cliënt als uitgangspunt en talent als ambassadeur. Onze centrale waarden – autonomie, participatie en samenwerking – zorgen voor de samenhang.”

De visie bepaalt niet alleen de manier waarop de zorg voor de bewoners wordt georganiseerd, maar is ook het fundament voor het personeelsbe­leid. “Goede zorg krijgen we alleen als medewer­kers elke dag het beste van zichzelf geven“, weet Robberechts. “Bij ons zijn de medewerkers de am­bassadeurs van de beste zorg. De filosofie achter dit ambassadeursmodel is dat iedereen leider is op zijn eigen niveau. Elke medewerker heeft zijn eigen ver­antwoordelijkheden en neemt daar ook eigenaar­schap voor op. Door dit voor iedereen en voor elke functie te realiseren, zijn we een organisatie met gedreven medewerkers die met volle goesting komen werken.”

Drie hefbomen

Om medewerkers ambassa­deurs van de beste zorg te ma­ken, zet Woonzorgnet-Dijleland in op de kwaliteit van de zorg, waarden binnen elk huis en duurzame werkingsprincipes. Kwaliteit van de zorg verwijst naar de drie kerncompetenties: respect, le­ren en zorgen. Deze kerntalenten vormen de rode draad van het introductie-, talent en evaluatiebe­leid, groeigesprekken en opleidingsbeleid. Daarnaast staan de waarden autonomie, par­ticipatie en verbondenheid. Robberechts: “We willen dat zowel de bewoners als de medewerkers autonoom zijn en de regie houden. Dit betekent ook verantwoordelijkheid opnemen. Participatie en verbondenheid zijn daar een logisch gevolg van.”

Duurzame werkingsprincipes zijn een derde hefboom: “Twee jaar geleden zijn we gestart met de implementatie van de innovatieve arbeidsorga­nisatie, als antwoord op de vraag van medewerkers naar meer samenwerking, meer coachend leiderschap en het beter samenvallen van verantwoordelijkhe­den en bevoegdheden. De innovatieve arbeidsorganisatie maakt dat medewerkers meer betrokken zijn en over nog meer autonomie beschikken om hun talenten in te zenen. De lokale teams laten we zoveel mogelijk zelf regelen. We werken met multidisciplinaire teams waarbinnen de team­leden verschillende rollen opnemen. De behoeften en wen­sen van de bewoners staan daarbij centraal.”

We willen dat zowel de bewoners als de medewerkers autonoom zijn en de regie houden.

Griet Robberechts: “Twee jaar geleden zijn we gestart met de implementatie van de innovatieve arbeidsorganisatie, als antwoord op de vraag van medewerkers naar meer samenwerking en coachend leiderschap. Medewerkers zijn nu meer betrokken en beschikken over meer autonomie.”

¤ Bij Woonzorgnet­-Dijleland staan de bewo­ner en de kwaliteit van de zorg centraal.

¤ Elke medewerker is lei­der op zijn eigen niveau.

¤ De innovatieve arbeids­organisatie maakt dat medewerkers meer betrokken zijn en over nog meer autonomie beschikken om hun talenten in te zetten.

Bevlogen werknemers

Dat Woonzorgnet-Dijleland medewerkers stimuleert om leiderschap te tonen, blijkt onder andere uit het opleidingsbeleid: “Naast de jaarlijks wederkerende opleidingen kunnen medewerkers zelf het initiatief nemen om zich bij te scholen, zowel intern als extern. Als een medewerker een master Gezinswetenschappen wil volgen, dan bekijken we hoe we dat kunnen facilite­ren. Soms betekent dit dat de medewer­ker na het behalen van een diploma de organisatie verlaat. Dat is jammer, maar tegelijk hopen we dat hij/zij een goede ambassadeur van onze organisatie is. En wie weet, keert de medewerker ooit terug.”

Dat de aanpak van Woonzorgnet-Dijleland loont, toont een peiling naar het psychosociaal welzijn van de mede­werkers midden vorig jaar. Drie op vier medewerkers zijn tevreden over hun job. Bijna negen op tien tonen een bo­vengemiddelde bevlogenheid en zijn trots op hun werk. Bijna de helft raadt de organisatie aan als werkgever.

“Toch zijn er ook risico’s“, zegt Robberechts. “Langdurige afwezigheden bijvoorbeeld. Hoewel werkstress steeds beter te controleren is en het burn-out-risico verkleint, blijft het emotionele uitputtingsgevaar groot. We zien een correlatie met de opmerkelijke bevlogenheid en de grote mate van  betrokkenheid.” Om het risico te beperken, reikt Woonzorgnet-Dijleland zijn medewerkers de nodige hulpbronnen aan. Positief is ook dat medewerkers beduidend vaker dan in andere zorg­voorzieningen steun en kracht bij elkaar vinden. Eigen initiatief en persoonlijke competenties worden eveneens sterk gevaloriseerd. De score voor ‘beslissingsruimte voor mede­werkers’ ligt bijna twee keer zo hoog als elders in de sector.

Transparante communicatie

Een ander essentieel element van de organisatiecul­tuur is transparante communicatie en positieve beeld­vorming, zowel intern als extern. Zo was Woonzorgnet­-Dijleland nauw betrokken bij de ‘Witte Schoen’, die naar analogie met de Gouden Schoen, een zorgverlener in de kijker zet. “Voetballer Dries Mertens heeft de Witte Schoen overhandigd aan de zorgcoördinator van het woon­zorgcentrum De Wingerd. Als reac­tie op de Pano-reportage uit 2017, waar de ouderenzorg allesbehalve positief uitkwam, hebben we een boekje voor de medewerkers uitge­geven met daarin complimenten en goede ervaringen van bewoners en hun familie. Op die manier wilden we onze waardering voor de medewerkers uitdrukken. Het jaarver­slag, dat naast resultaten ook inspirerende verhalen bevat, gebruiken we om intern en extern te communiceren. Elke medewerker krijgt verscheidene exemplaren mee, zodat hij/zij ze aan vrienden en kennissen kan uitdelen. In onze vacatures proberen we eveneens op te vallen, onder andere door potentiële sollicitanten uitdagende vragen te stellen. Ten slotte zijn er de sociale media en de scholen waarmee we nauwe contacten onderhouden. Voor ons zijn dat twee belangrijke instroomkanalen.”

___
Auteur: Hilde Vereecken | Fotograaf: Hendrik De Schrijver
HR.SQUARE nr 195 | DECEMBER 2019 | www.hrsquare.be